罗 苏
罗苏，一位小学毕业却掌控着30亿元资产的农民企业家，一个在商海搏击了41年仍能愈战愈勇的经营者，如今浮现在公众眼前，吸引着诸多媒体的目光。
知道罗苏的人很少，但不知道兴发铝材的人却不多。作为兴发创新股份有限公司的董事长，一直非常低调的罗苏之所以在此时引起人们的注目，是因为兴发目前已经完成上市辅导期，即将在上海证券交易所上市。作为未来上市公司的掌舵人，罗苏不能不使自己向一个公众人物转型。
9月2日，数百名新闻记者和民营企业家聚集在广东兴发创新股份有限公司，著名经济学家吴敬链的出现是吸引他们前来的重要原因，吴敬链等经济学家在这里研讨的题目——“兴发现象”与南海名牌发展战略——则是吸引人们眼球的另一个原因。在此，我们更多地接触和了解了兴发的掌门人，南海土生土长、经营过八九个集体企业的土著企业家罗苏，他带有传奇色彩的创业史、朴素而深刻的经营理念，令他显得特别具一格。
罗苏41年经营企业的历史，可以视作广东企业和企业家发展和演化的历史。从某种意义来说，罗苏是被历史的大潮卷入创富舞台的。
初创——戴着计划经济的脚链跳舞
走进罗苏，第一个令人惊奇的现象是：罗苏自1961年任南庄镇镇办厂厂长以来，一直都担负企业经营者的角色，并在计划经济时代里办过5家工厂——即使在极左的“文革”年代也没有中止过。这是归功于南海这片崇商的土地，正是这块创富氛围很浓的土地，让罗苏在视财富为魔鬼的特殊年代仍有磨练经营才能的空间和舞台。不过，计划经济年代原材料供应匮乏、需求不稳定，企业运营机制扭曲，种种因素却让罗苏经营的企业无法实现真正的持续发展，财富积累的过程一次次被各种偶然因素所打断。
1961年，23岁的罗苏被推上南庄公社酿酒厂厂长的位置。在3年时间里，酒厂赚了2万多元。但1964年的粮食短缺让酒厂无奈地倒闭了。酒厂关门后，罗苏又受命办起粮食消耗量小得多的粮食加工厂，在两年多的时间内赚了6700元后，粮食供应的紧张使南庄公社彻底放弃了粮食加工的行当。这时候，南海人善经营的才能顽强地表现了出来：罗苏于1967年又担任公社酱酒厂厂长一职，在计划经济的土壤中玩起了市场经济里常见的“两头在外”的一套——生产酱酒所需的黄豆从遥远的东北购进，生产出来的酱油又主要销往北京和东北，酱油厂最多时一年可赚5万元。不幸的是，到了1972年，酱油厂又关闭了，原因还是因为物质短缺，东北的黄豆供应不上。自此之后，罗苏又陆续办过陶瓷厂，却因柴油供应中断而停产；办过农具厂，农具厂也没逃出关门的命运，原因则是定价过低而亏损。
计划经济年代走马灯式地办企业，关闭企业，再办企业，虽然没能让罗苏完成企业财富积累的过程，但对一个小学毕业的年轻人来说，能在别人天天搞阶级斗争的十多年光阴里积累到一些经营管理企业的经验，罗苏无疑是非常幸运的。
崛起——争吃“头啖场”的市场触觉
改革开放后，罗苏不像人们想象中那样一帆风顺地迅速地找到成功之路，从1980年开始，罗苏又办起了电风扇厂和家具厂，但由于种种因素的影响，其电风扇、家具等产品在与顺德企业的较量中并不占上风，1984年，这些企业再度关门。
罗苏创业的真正成功始于1984年，始于铝型材行业，始于兴发。纵观罗苏和兴发的成功之路，可以用“时势造英雄”和“英雄把握时势”两句话来概括。
广东的地缘优势和改革开放先行优势无疑是罗苏和兴发能“春江水暖鸭先知”并喝到“头啖汤”的关键因素。1984年，罗苏和南庄其他干部到香港考察，发现香港的建筑大量使用铝材，这让罗苏清晰地看到了铝材市场光明的前景。回到南海后，南庄向两家银行分别贷款500万元、70万美元，创办兴发铝型材厂，罗苏再度出任厂长。当时，广东全省仅3家铝型材厂，另外两家在广州。不知不觉中，罗苏和兴发担任起行业先进者的角色。
地利占尽后还有天时。企业投产后不久，罗苏和兴发又赶上了全国大兴土木搞基建的良机，全国各地对建筑材料特别是铝材的需求十分旺盛，简直到了有多少货就吃多少的程度，工厂要做的只是开足马力抓生产。
人和当然更为重要。所谓人和，主要是指两种东西：一是罗苏多年经营企业所积累下来的市场感觉；二是指兴发在用人机制上的超前性。有一个例子能充分证明兴发用人之大胆：1985年，刚起步的兴发定下了“质量致胜”的市场方略。为此，罗苏从外边高薪聘请了6名工程师，分别出任兴发的技术科长、质检科长等要职，厂里还专门为这些技术专才建了一座“工程师楼”。开始的一两年，身为厂长的罗苏一年工资1万多元，6位工程师的年薪则是4万元，是罗苏的3倍！
天时、地利、人和等因素使兴发在残酷的竞争中脱颖而出。1990年，兴发的产值突破亿元大关。1993年，在全国铝型材市场进入供过于求的新格局时，兴发又率先从意大利引进世界最先进的铝型材生产线，使兴发依靠优异的产品质量在残酷的市场淘汰赛中胜出。
转制——从厂长到老板的惊险一跃
1998年，60岁的罗苏已到了退休年龄，37年的企业经营史即将打上句号。但那一年南海的企业转制却让这位农民企业家重新踏上新的征途，并完成了从厂长到老板的惊险一跃。
1998年8月开始的南庄镇办企业转制，采用的是一种透明度最大的方式——公开拍卖。大体程序是：先由资产评估机构对企业进行初步的净资产评估，然后公开竞价，将企业拍卖出去。当时，兴发评估出来的资产是4.2亿元，负债2.8亿元，净资产1.4亿元。这个净资产的盘子较大，且净利润率仅为5％至6％，远远比不上赚钱如印钞票一般的陶瓷行业，因此无人投标。镇政府最后找到罗苏，要将兴发卖给他。但罗苏虽然近些年年薪达到40多万元，却也根本买不起，怎么办？最终双方找到了一个负债分期购买的办法：1.4亿元的净资产由罗苏和另外两位副厂长分5年付款，每年归还镇政府近3000万元。罗苏拥有兴发41％的股份，成为最大股东。
就这样，罗苏由一位集体企业的厂长一跃成为民营企业老板。但这个老板的位置并不好当，因为一上来就背上了1.4亿元的债务，整个企业是100％的负债经营。幸运的是，罗苏近40年积累下来的个人信誉、市场触觉和经营管理才能都在关键时刻发挥了作用。在兴发流动资金吃紧的1999年，银行主动贷出的5000万元贷款帮了罗苏的大忙，渡过了难关。1999年以来，兴发产销量以每年13％的速度递增，利润率也向上攀升，目前，企业负债率下降到51％，公司进入到良性循环的轨道。
对于刚转制时周围的种种议论，罗苏很坦然，他给记者算了几笔账，第一笔账：兴发1984年时完全靠银行借款起家，政府并未投入一分钱，而1984－1998年15年间，兴发上交给政府的管理费和利润已近3亿元；第二笔账：兴发未转制前，一年上交的税收1500多万元，而转制后随着企业的壮大，现在一年上交的税收比转制前递增15％，这说明兴发给国家所作的贡献更大了；第三，转制后，原有的工人不但没有下岗，工资还有了提升。仅2001年，兴发人均产值工资就比上年递增了12％。
“对我个人来讲，除了企业做得更大，其他的并没什么变化，年薪还是领40多万元，一年个人的花销也还是那么几万元。我已经习惯了过去那种生活方式。”这位朴素的农民企业家如是说。
上市——60岁踏上国际化征途
生活上变化不大，但心情上却绝非同样地平静。在已届退休年龄之时，却要在新的起点上开始新的征途，对任何人来说，都是一件充满挑战的事情。况且，1998年已步入花甲之年的罗苏，近4年面临着双重的挑战：一是身份上从集体企业厂长转为民营企业老板；二是从参与全国性竞争到逐步与国际巨头同台竞争。不少专家预测说：在这种全球化竞争的态势下，未来3－5年将有40％－50％的铝型材企业被淘汰。对于第二种转变，很多年富力强的企业老总都颇感头痛，罗苏又是如何应战的呢？
注重人才和技术仍是罗苏最为注重的招数之一。在转制后短短的4年里，兴发引进了1名院士、1名博士、2名研究员、16位有高级职称的专才，每年还在销售总额中提取3％以上的资金作为研究开发费用，每年用于设备更新和技术改造的资金超千万元。这种高度重视人才、重视创新的战略使兴发在本行业的民营企业中创造了几个“第一”：第一个建立ERP现代管理信息系统，第一个建立技术研究开发中心，第一个被认定为广东省著名商标，第一个成为本行业专利试点单位，第一个被确定为本行业高新技术企业，第一个建立现代规模的理化检验中心。这几个第一，为兴发做大做强打下了坚实的基础。
与过去的纵向比较固然令人欣喜，但与国际铝型材巨头进行横向比较，中国铝型材企业大多数规模偏小。日本铝材厂一条生产线的产量就相当于国内两条生产线的总产量，兴发也不例外。作为一个在商海里浸染了40多年的经营老手，罗苏对这种不对等竞争的严峻形势有着清醒的认识；而且，这位农民企业家的心态并不排外。实际上，2001年上半年，罗苏就曾与当时世界最大的铝业公司——美国铝业进行过出让兴发股权的深入谈判。美国铝业要求以80％的份额控股，而罗苏的底线是最多卖70％，自己还要控制30％。不过后来谈判却因“9·11”事件爆发而停顿。
出让股权给国际巨头的探索搁浅后，加快做大做强的步伐就成为当务之急。在一个速度经济时代，不利用资本运营的手段，资本积累的速度是无法满足残酷的竞争形势的，并购于是成了兴发下一步发展的必然。2001年，罗苏小试牛刀，动用450万元收购了西樵的一家铝材企业。这次并购却又让罗苏感觉到了本身资本实力的不足，上市融资就这样自然而然地被纳入了罗苏的视野。回想上世纪90年代中期，兴发就曾有过一次被推荐上市的机会，但那时罗苏并没有打造一个公众公司、让企业的一切运营状况全部公开的心理准备；这一次，罗苏还是有那么一点犹豫。2001年南海市政府主办的“南海知识经济论坛”给罗苏提供了一个结识前中国证监会副主席梁定邦的机会，他们进行了深入交谈；罗苏第一次拜会了心仪已久、强烈主张把民营企业做大做强的著名经济学家吴敬琏，一番恳谈过后，罗的心里亮堂多了。以两次拜会中国财经界的大腕为机缘，兴发坚定地走上了上市之路。
“如果兴发顺利上市，我只需要做好两件事。一是用融来的资金兼并一些企业，二是聘请一个总经理，我自己只当董事长，专心管好总经理、副总经理和财务这几个人就行了。”罗苏回答得很干脆。这位64岁的商界弄潮儿，在过去的40年里已经完成了两次转型：从计划经济体制下的厂长到市场经济体制下的厂长，从集体企业的看护者到民营企业的掌舵者；如今，他仍雄心勃勃地挑战自己，试图从企业的经营者转变为资本的运营者，从农民企业家转型为适应国际竞争的现代企业家。是浩浩荡荡的历史大潮不断地将罗苏推向新的创富舞台，而历经多次历史转折仍能跟上时代前进步伐的罗苏借势将自己塑造成了浓缩中国40年企业家发展史的标志式的人物。
——《南方日报》2002年9月6日
来源：2007.5《中华罗氏通谱》 录入：罗训森 2016.10.9 于福州